Enkele brillen om te komen tot goede interventies

In ons Progression Manifesto maken we een onderscheid tussen “Adaptive Challenges” en “Technical Problems”[1]. Dit is een eerste belangrijke manier om interventies te ontwerpen.

Met “Architect van je Organisatie” reikte Philippe een kader aan om het onderscheid te maken tussen interventies gericht op het individu, interventies gericht op groepen (en dus meer gericht op de interpersoonlijke relaties) en interventies gericht op het design van de organisatie. In dit laatste geval gaat het eerder over het structurele en culturele aspect van een organisatie, wetende dat het gedrag van medewerkers daar heel erg door wordt bepaald.

Vervolgens moet het ook helder worden, waar de ene of andere interventie toe moet bijdragen. Het 8-velden model van Joseph Kessels, van kennis naar resultaat,  is daarvoor een handige benadering.

Daarop verder bouwend en geïnspireerd door het LEAN-gedachtengoed, ontwikkelden wij ons Progression Canvas. Dat helpt ons om op een methodische en stapsgewijze manier tot interventies te komen. Hierbij houden we rekening met relevante contextfactoren, de voorgeschiedenis van een bepaald vraagstuk, de onderstroom, … . Zo komen we tot meer duurzame interventies.

Voor welk soort coaching kies je dan?

In het arsenaal aan opties zien we dat de HRD of VTO-professional – naast training en individuele coaching – ook meer en meer begint te kijken in de richting van teamcoaching. Net daarom is het goed om even stil te staan bij een aantal principes onderliggend aan coaching.

  • Individuele coaching

Individuele coaching start met het verkennen van een coachingsvraag:

  1. Is er een duidelijke vraag naar ontwikkeling die vertrekt vanuit de coachee?
  2. Is er een voldoende hoge bereidheid tot zelfreflectie en ontwikkeling?
  3. Gaat het om het versterken van individuele competenties of het verwerven van meer zelfinzicht bv. in het kader van een loopbaanvraagstuk?

Zo ja, dan zit je waarschijnlijk goed met individuele coaching.

Coaching is bij uitstek een inside-out benadering[2]. Dat betekent dat degene die gecoacht wordt – de coachee – de agenda bepaalt. Als jij als individu naar een coach stapt, met een coachingsvraag is er alleszins een onderliggende behoefte om te veranderen. Deze veranderbehoefte is cruciaal voor een succesvol coachingstraject. De vraag hoeft nog niet eens heel helder te zijn, maar het gevoel om te willen veranderen moeten branden.

  • Executive coaching

Bij executive coaching, komt er nog een derde partij op de proppen, met name de werkgever. In dit geval wordt er gewerkt met een ‘tripod’ of een contract tussen de werkgever, de coachee en de coach. In de praktijk merken we dat het doel door de organisatie wordt bepaald, maar dat de coachee ruimte krijgt om dat op zijn of haar manier te realiseren. De rol van de coach is dan om de coachee in die richting te begeleiden.

De veranderbehoefte komt dus eerder vanuit de organisatie of is alvast gelinkt aan de context van de organisatie en dat kan een belangrijke impact hebben op de dynamiek tussen coach en coachee. Als de coachee immers niet overtuigd is van de nood om te veranderen dan komt er vaak wat meer trek- en sleurwerk bij te pas om de coachee in beweging te krijgen. De coach is dan vaak leeg aan het einde van zo’n sessie. Voor het slagen van een executive coaching is het dus cruciaal dat de leidinggevende de nood voor coaching goed heeft gekaderd om buy-in te creëren bij de coachee. De coachee moet op zijn minst nieuwsgierig zijn om aan het traject te starten.

We merken trouwens dat in meer ontwikkelgerichte organisaties coaching als een geschenk wordt ervaren en in minder ontwikkelgerichte organisaties als sanctie of laatste poging. Op die manier leert een coach vaak indirect heel wat over de organisatiecultuur.

  • Teamcoaching

Bij het werken met teams zijn er natuurlijk nog veel meer actoren die de dynamiek beïnvloeden. Misschien wil de teamleader wel in beweging komen, maar het team niet. Misschien projecteert de teamleader zijn onvermogen op het team en is teamcoaching eigenlijk niet aan de orde. Soms ligt de oorsprong van een dysfunctioneel team eerder in de processen dan bij de teamleden. Vaak willen een aantal mensen in beweging komen en een aantal andere dan weer niet. Dit maakt het een stuk moeilijker voor zowel de opdrachtgever (HR, de teamleader of diens N+1) en zeker ook voor de teamcoach die uiteindelijk ingehuurd zal worden.

Daarom houden wij ervan om een goede intake te doen. Om efficiënt om te springen met de teamcoachingstijd, ontwikkelden we een online teamscan waarbij we zowel de teamleden als een aantal ‘stakeholders’ van het team kunnen betrekken. Hierdoor komt vrij helder naar boven wat er nodig is om het team een stap verder te brengen en in welke mate de betrokkenen het daar al dan niet over eens zijn. Die informatie op voorhand verzamelen door interviews of groepssessies, zou meerdere dagen tijd kosten. Tijd die nu integraal kan gaan naar de begeleiding van het team.

Teamcoaching, wanneer wel of niet?

Simpelweg, zou je kunnen stellen dat teams die goed presteren gevoelsmatig het equivalent zijn van “1 + 1 = 3”. Het samenspel tussen de verschillende teamleden creëert een meerwaarde die de teamleden afzonderlijk niet zouden kunnen bereiken. Helaas is dat voor veel teams niet het geval. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een team maar net geraakt aan “1 + 1 = 2”. Dit betekent dat ieder individu zijn best doet maar er weinig wordt gehaald uit het samenspel. De collectieve intelligentie wordt niet ten volle aangeboord terwijl dit voor meer en meer organisaties net wel noodzakelijk geworden is. De mogelijke meerwaarde van teams is dan geen nice-to-have meer, maar een must-have. En dat is vaak zo in de volgende gevallen:

  • Als de ervaring, kennis en kunde van elk teamlid aan bod moet komen om tot het vooropgestelde resultaat te komen;
  • Als informatie en invloed van alle richtingen komt en dus niet meer alleen via de teamleader;
  • Als de teamleader onmogelijk nog alles kan overzien of behappen;
  • Als teams meer zelfregulerend moeten worden om hun opdracht waar te kunnen maken;
  • Als het samenspel met andere disciplines, teams en/of afdelingen bijzonder cruciaal is geworden;
  • Als teams een stuk dynamischer worden qua samenstelling of qua komen en gaan van teamleden;

Als je op meerdere van die vragen “ja” hebt geantwoord, dan is teamontwikkeling dus geen luxe meer en zal een jaarlijks teamuitje naar de Ardennen onvoldoende blijken. Het 12de principe van het Agile Manifesto nodigt niet zomaar uit om op vaste tijdstippen te onderzoeken hoe het team effectiever zou kunnen worden en die inzichten vervolgens om te zetten in de praktijk. Hier kan de meerwaarde van teamcoaching helemaal uit de verf komen.

Het team kan dan samen met een coach kijken naar rollen en verantwoordelijkheden en samenwerkingsprincipes. Dit om een stimulerende groepsdynamiek te leren ontwikkelen met elkaar. Enkel zo kan het vermogen tussen de neuzen zich echt ontwikkelen.

Soms krijgen we vragen van teams waarbij de gevoelsmatige score kleiner is dan 2. In dit soort teams haalt de teamdynamiek het individuele presteren naar beneden. De output van de individuele medewerkers zou in zo’n geval hoger liggen als ze los van elkaar zouden kunnen werken. Dit zijn teams waar de aandacht wordt opgeslorpt door een intern conflict of een ongezonde groepsdynamiek of teams waar de energie verloren gaat door intern gekissebis of, erger nog, politieke spelletjes of actieve tegenwerking. Teamcoaching kàn in dit soort gevallen, maar dan vaak niet als éénmalige interventie. In zo’n geval zal er een intensievere en langere begeleiding nodig zijn om het team terug performant te maken.

Contra-indicaties voor teamcoaching

Doorheen de jaren werden we zelfs geconfronteerd met nog meer ingrijpende fenomenen. We vatten ze hieronder samen als contra-indicaties voor het opstarten van een teamcoaching:

  • Soms worden teams jarenlang verwaarloosd, bijvoorbeeld door langdurige afwezigheid van een (competente) leidinggevende. Een andere vorm van verwaarlozing is het gebrek aan begeleiding van teams met een teamlid die een bijzondere hoge mate van aanpassing of rekening-houden-met vergen. Zulke teams hebben vaak heel intensieve en langdurige begeleiding nodig om terug gezond te kunnen functioneren. Meestal even lang als de duurtijd van de verwaarlozing.
  • Andere teams zaten dan weer vast door onduidelijkheid vanuit de organisatie op het vlak van doelen, processen, communicatielijnen, … Voor zulke teams is teamcoaching niet de meest effectieve stap, want de hefbomen zitten rondom het team. In zo’n geval kunnen bijeenkomsten – in een bepaalde mate terecht – eindigen in een klaagzang vanuit onmacht. Zeker als er geen bereidheid is van het management om daar iets aan te veranderen.
  • Ook teams die overspoeld werden of worden door traumatische gebeurtenissen kunnen vast blijven hangen in het verleden of kunnen blijven aanlopen tegen gestolde rouw of andere complexe emoties. Voor het kan gaan over doelen en resultaten, moet er aandacht geschonken worden aan het verleden. Dit soort werk vergt heel wat ervaring en gaat dus verder dan teamcoaching.
  • Bij chronisch geworden conflicten zal er trouwens nood zijn aan bemiddeling voor er terug een gezonde fundering is om op verder te bouwen. En misschien kan dat niet zonder de teamsamenstelling in vraag te stellen. Pas als de lont uit het kruitvat is, kan er met teamcoaching verder gewerkt worden.
  • Sommige teamleden werken al veel te lang samen. Ze zijn met elkaar vergroeid en vaak heerst er een “you scratch my back, I scratch yours” mentaliteit. In zo’n geval zijn de relaties te belangrijk geworden waardoor die veel meer prioriteit krijgen dan de taak. Dit soort teams kan nog heel moeilijk voorbij de storming-fase (zie ‘stadia groepsvorming’ van Bruce Tuckman) groeien, de fase waar teams door moeten om collectieve intelligentie te kunnen ontwikkelen.
  • Soms ligt de sleutel onder de mat van de leidinggevende en is er executive coaching nodig, eerder dan teamcoaching. In zo’n geval zou immers het positieve momentum, opgebouwd door teamcoaching, opnieuw teniet gedaan worden door de leidinggevende zelf. Anderzijds, kan er ook gewerkt worden op twee sporen.
  • En ook hier weer zien we dat bepaalde organisaties teamcoaching inzetten als instrument ter ontwikkeling van teams en bepaalde andere organisaties als laatste redmiddel omdat ze zelf ten einde raad zijn en niet bereid zijn om disciplinair in te grijpen. Helaas, soms is disciplinair optreden nog de enige juiste oplossing ….

Kortom, teamcoaching is dus niet altijd de meest geschikte, eerste stap ook al weten we dat groepsprocessen zeer krachtige vehikels zijn om mensen en organisaties weer in beweging te krijgen. Onze praktijk leert ons dat ook teamcoaching heel gericht en weloverwogen dient te worden ingezet, vandaar deze blog.

Randvoorwaarden voor teamcoaching

Naast de eerder aangehaalde contra-indicaties is het tenslotte goed om ook nog even doorheen de volgende vragen te lopen als opdrachtgever:

  • Is de leidinggevende bereid om zelf mee in het bad te stappen en naar zijn eigen aandeel te kijken?
  • Werd de nood voor teamcoaching goed gekaderd bij de teamleden en is er ook daar voldoende gedragenheid om er iets aan te doen?
  • Zijn er voldoende tijd en middelen beschikbaar om een grondig traject te doorlopen? Niets ergers – voor alle betrokkenen – om een hoopvolle start te maken en dan na 1 of 2 sessies te moeten afhaken wegens “te druk” of “geen budget”.

Wil je echt aan de slag met teams?

Is het nu nog duidelijker voor jou dat je de kaart van teamcoaching wil en moet trekken, volg ons aanbod op de Teams-of-the-Future website. Er staat heel wat in de steigers voor in het najaar. We hebben er immers jaren over gedaan om een model en een aanpak te ontwikkelen om de collectieve intelligentie van teams echt in ontwikkeling te brengen. De teams die we al hebben begeleid voelden snel dat het geen vrijblijvende oefening was. En zo willen we het ook …

[1] Zie o.a. “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World” van Ronald A. Heifetz

[2] Wil je hier nog wat dieper in duiken, dan kan dat in “Coachend (bege)leiden” van Philippe Bailleur in P&O Praktijkblad via deze link.