“Building a High Performance Culture” by Bart Van Bambost

Recently I had the opportunity to implement a performance driven culture in a division of a Belgian multinational. The main driver of the company to build that stronger performance-driven culture was the need to re-establish growth quickly and to achieve their next-step targets.

If we look internationally, there is a growingconsensus within leading organizations that the traditional approach top erformance management does not work anymore. It often focusses too much on looking into the past to evaluate a level of performance. In that case then we are not truly managing performance towards successfully achieving the goals for the future.

What creates a high performance culture?

There is a huge amount of literature and research on what creates a winning team and a performance driven culture, but there are three key themes repeated across all the findings:

  1. The ability to Align

This encompasses ‘setting the direction’ across the organization by ensuring clarity on the vision, strategy and getting everyone bought into it. On top, alignment by defining clear targets and measurements is key. It seems obvious but it is surprising how often organizations struggle to link individual objectives with a clear link to the targets that each team is accountable for. Consequently, we miss the true value of everyone having a clear alignment between what they are working on and the bigger picture objective.

       2. The ability to Execute

The organization is able to ‘getting things done’, when there is role clarity and direct accountability, when standards of excellence are used and talented teams with the relevant capabilities and necessary tools are in place. If we combine this with decisiveness, discipline and a culture of reward & consequence management, they will do well in execution.

       3. The ability to Renew

The years I worked for Nike, they used that fantastic baseline ‘There is no finish line’.  In a constantly changing world that should be indeed the spirit of a high performance culture. Despite celebrating success, it encourages team members to look externally to the market for the inspiration that drives them to improve continuously and to innovate faster than their competitors.

Lees verder “Building a High Performance Culture” by Bart Van Bambost

“Ook organisaties kunnen gewond raken” door Philippe Bailleur

In haar ondertussen bijna 2,5 miljoen maal bekeken TED-talk, vertelt kinderarts Nadine Burke Harris over de impact van trauma opgelopen tijdens de kinderjaren. Niet geheeld trauma vormt volgens haar de voedingsbodem voor veel problemen die pas op latere leeftijd aan de oppervlakte komen: gezondheidsklachten, depressie, relatieproblemen, verslaving, …

Aan het begin van haar discours lijkt trauma eerder iets uitzonderlijks maar naarmate ze haar verhaal verder uit de doeken doet, wordt altijd maar duidelijker dat trauma eigenlijk veel breder vertakt zit in onze maatschappij dan we door hebben. We onderkennen het gewoon niet. Blijkbaar is trauma iets waar we het liever niet over hebben en dat blijkt al eeuwenlang zo te zijn.Waarschijnlijk omdat we ons eerder machteloos voel(d)en.

En dat heeft zo zijn consequenties want een van de belangrijkste sleutels voor heling of herstel is net erkenning i.p.v. ontkenning. Daarenboven zijn er de laatste jaren – o.a. door breinonderzoek – grote stappen gezet op het vlak van traumaheling wat maakt dat we er wel iets mee kunnen. Onze kop in het zand steken vanuit machteloosheid hoeft dus niet meer. Het kan hoogstens nog vanuit onwetendheid …

Trauma gaat echter vaak verder dan het individu

Omdat we ons liever niet verbinden met trauma – alsof het een besmettelijke ziekte is – proberen we het vaak te herleiden tot iets van het individu. Die aanname klopt echter niet. Trauma is altijd iets dat verder gaat dan het individu. In meer groepsgerichte culturen benadert men trauma – en de bijhorende helende rituelen – dan ook als iets van de groep. Zo komen we bij systeem trauma, een fenomeen dat bijzonder relevant is voor organisaties.

Terugblikkend op 20 jaar ervaring als organisatie ontwikkelaar, herken ik dus dezelfde houding als die waar Nadine Burke Harris naar verwijst maar dan in relatie tot systeem trauma. Organisaties kiezen ook eerder voor ontkenning van wat lastig of pijnlijk is met als gevolg dat men bepaalde symptomen – zoals bv. een oplopend aantal burn-out gevallen – blijft herleiden tot iets van het individu eerder dan het te zien als een mogelijke expressie van een lijdende organisatie. Daardoor blijft een organisatie helaas vast zitten in een soort traumaval waardoor het werk altijd maar stroperiger begint te verlopen. En ook hier weer, dit geldt voor meer organisaties dan we door hebben.

Let wel,  ik heb het niet over individueel trauma maar over delen van organisaties of volledige organisaties die lijden onder systeem trauma. Ook al tonen de symptomen zich via het individu, het is in wezen de organisatie die ziek is en heling nodig heeft. Het vergt bijzonder krachtig leiderschap om hier werk van te maken want naast machteloosheid is er vaak ook sprake van schaamte en net dit kan de traumaval bijzonder hardnekkig maken.

Een organisatie of een deel van een organisatie kan de symptomen van systeem trauma beginnen vertonen als gevolg van een ingrijpende gebeurtenis, een reeks ingrijpende gebeurtenissen of aanhoudende omstandigheden die als extreem stresserend of bedreigend worden ervaren voor het voortbestaan, de coherentie of de gezonde werking van de organisatie (het team, de afdeling, de groep, …) en dit omdat het vermogen om die intense, emotionele lading die vrijkomt te kanaliseren, overweldigd is geraakt. Die symptomen tonen zich onder de vorm van ongezonde dynamiek die éénsklaps of stap voor stap deel gaan uitmaken van de cultuur of de onderstroom van de organisatie in die mate dat het normale,veerkrachtige functioneren en dus de mensen alsook de resultaten eronder gaan lijden. 

Omdat quick-fix oplossingen dan niet meer helpen heeft een directie er alle belang bij om systeem trauma op het spoor te komen.

Systeem trauma opsporen

Het stijgend aantal burn-out gevallen in organisaties is een mogelijke deur om dit thema verder te verkennen maar je zou evengoed kunnen vertrekken van teruglopende cijfers, wanpraktijken of stijgende klachten van klanten.Meestal word ik zelf alerter als ik een bepaald soort stroperigheid of extreme rigiditeit gewaar begin te worden in mijn begeleidingswerk. Maar laten we voor nu even verder bouwen op een oplopend aantal burn-out gevallen …

De meeste organisaties beschouwen dit fenomeen meteen als iets van het individu, dat veerkracht mist, te perfectionistisch is, geen grenzen kan bewaken, te ambitieus is, …  In het slechtste geval gaat zo’n medewerker eruit. Met een beetje geluk, wordt er ondersteuning voorzien onder de vorm van coaching. Maar wat als een bepaalde afdeling opvallend veel last heeft van kort en/of lang verzuim (inclusief burn-out)? Kan je dan de ogen blijven sluiten voor het feit dat er misschien iets speelt in de organisatie?

Als er echter sprake is van systeem trauma en het uitvallen van medewerkers eigenlijk een soort hulpkreet is uit de onderbuik van de organisatie, dan zal het opvangen of weg saneren van individuele medewerkers geen soelaas bieden. De medewerker is in dat geval de spreekwoordelijke kanarie die het eerst van zijn stokje valt. Dergelijke alarmsignalen nodigen uit om uit te zoomen tot op het niveau van de organisatie. Weten dat systeem trauma bestaat, hoe je het kunt herkennen, aanpakken en eventueel voorkomen is in die zin een nieuwe dimensie voor leiders, managers en organisatie ontwikkelaars. Zoals je hierna zal merken, kan systeem trauma op heel verschillende manieren ontstaan.

Lees verder “Ook organisaties kunnen gewond raken” door Philippe Bailleur

“De Toegevoegde Waarde van bureau’s zoals Cantaloupe Interim Management” door Marc Plancke

“Ik breng mensen bij elkaar”. Da’s mijn antwoord wanneer men mij vraagt wat ik doe voor de kost. Doorgaans worden dan de oren gespitst en kan ik verder uitleggen dat Cantaloupe Interim Management een bureau is gespecialiseerd in Human Resources, dat we bedrijven die HR projecten op stapel hebben staan of een vervanging van een HR-medewerker voorzien, in contact brengen met geschikte HR Interim Managers/Freelancers.

Soms volgt dan de opmerking: “Maar kunnen die bedrijven en freelancers dit niet zelf onder elkaar regelen? Is een tussenspeler als Cantaloupe, die een commissie vraagt voor haar bemiddeling, in feite wel nodig?. Waarna in regel een interessante en vaak geanimeerde  discussie volgt….

Waarom ben ik eind 2012 begonnen met Cantaloupe InterimManagement? Wanneer doen bedrijven en HR Interim Mangers/Freelancers een beroep op bureaus zoals Cantaloupe en wat appreciëren/verwachtten ze mijns inziens vooral van ons? Voilà het onderwerp van dit artikel.

Lees verder “De Toegevoegde Waarde van bureau’s zoals Cantaloupe Interim Management” door Marc Plancke

“STANDOUT HR”. The Making Of… door Vero Van Middelem

Afgelopen zomer gebeurde het mij voor het eerst. Bij het afronden van een opdracht, was er nog niet onmiddellijk een nieuwe opportuniteit in zicht. Dat vond ik helemaal niet erg, het gaf mij de ademruimte om even vakantie te nemen, die dingen te doen waar je anders nooit toe komt en mijn gezin de aandacht en quality time te geven die ze meestal ontberen. We zouden niet op vakantie gaan, maar gezellig thuis blijven, de zoon in blok- en examenperiode mee ondersteunen en … een nieuwe opdracht zoeken uiteraard.

Maar al snel begon het te kriebelen, bleek ik nood te hebben aan ‘zinvolle activiteit’ die mij conceptueel en inhoudelijk voldoende inspireerde om elke dag met een goed gevoel te kunnen afsluiten.

Lees verder “STANDOUT HR”. The Making Of… door Vero Van Middelem

“Leiderschap in Chaos: het 5C-Model” door Debbie Baute

 

We kennen ze allemaal wel, de onverstoorbare leiders die zelfs in de grootste crisis geen seconde lijken te wankelen, hun rust bewaren, hun stem niet verheffen en toch telkens de juiste beslissing weten te nemen onder hoge druk.

Iets om naar te streven als leider.

Hoe goed ken jij jezelf eigenlijk in crisissituaties?

Ben jij de onverstoorbare rots in de branding? Raak je verlamd door de paniek? Of schiet je net in ongecoördineerde acties? Wanneer het erom spant, komen soms onverwachte karaktertrekjes naar boven.

Hoe kan je er nu voor zorgen dat je, zelfs tijdens een crisis, je hoofd koel kan houden en je talenten kan inzetten om uit de benarde situatie te geraken?

In mijn coachingstrajecten gebruik ik hiervoor het 5C-model om te groeien uit chaos:

  1. CORE
  2. CONTEXT
  3. CHOICE
  4. CONNECT
  5. CONSTRUCT

Lees verder “Leiderschap in Chaos: het 5C-Model” door Debbie Baute

Omarm je “Inner Indian”! door An De Jonghe

 

Is het u al opgevallen hoeveel kandidaten met exotische namen u tegenwoordig binnen krijgt wanneer u een advertentie plaatst? Ook al is die gewoon in het Nederlands geschreven?

Ik werk al twintig jaar in de ICT-sector en dit fenomeen dateert niet van gisteren, maar de laatste jaren is het perfect normaal geworden om de helft buitenlandse kandidaten te hebben, waarvan een deel reeds in België woont. Ik neem even de Indiërs als voorbeeld, maar de lijst van nationaliteiten is eindeloos: Pakistanen, de voormalige Oostbloklanden, Russen, Marokkanen, Turken, Grieken, Iraniërs,…Allemaal mensen die uit landen komen waar de levensstandaard lager ligt dan in België en die hard studeren en risico’s nemen om ergens in het Westen een makkelijker leven op te bouwen.

Want dit valt op: vaak zijn ze beter technisch geschoold dan hun Belgische collega’s (ligt dat aan onze scholen of aan het doorzettingsvermogen van de kandidaat?). De salarissen tussen Belgische en buitenlandse hoger opgeleiden daarentegen liggen vandaag wel gelijk. Eigenlijk is het best wel ironisch: sinds de eenmaking van Europa met haar open grenzen, zien we eigenlijk nog steeds (bijna) even weinig kandidaten uit andere (Westerse) lidstaten. Het zijn de mensen die veel meer moeite moeten doen -niet-Europeanen die een werkvergunning nodig hebben- die massaal komen solliciteren.
Tegelijkertijd valt het op dat er weinig expertise bestaat binnen de bedrijven, en met name de HR-afdeling, rond deze nieuwe realiteit:

  • Er is geen kennis rond de procedures om arbeidsvergunningen aan te vragen. Wanneer men al overweegt om een buitenlander aan te werven wordt dit uitbesteed aan een Big4 of sociaal secretariaat. Toch is dit niet zo moeilijk eenmaal men zich er een beetje in verdiept.
  • Recruitment teams staan nog niet zover dat ze proactief buitenlands talent gaan halen in het land van origine (campus recruitment of andere). Enkel ondernemende tussenbedrijven (grote zoals Tata consulting of kleintjes) verdienen hier goed hun boterham aan.
  • Er is geen uitwisseling van kennis. Zelfs die bedrijven die offshore bv een development team hebben in Polen sturen hun recruiters niet op stage naar daar, noch omgekeerd. Hoewel er heel wat ‘best practises’ te halen zijn.
  • Remote werken (100% locatie onafhankelijk) is een zeldzaam fenomeen in België terwijl het veel kansen biedt nu de beste mensen vaak freelance worden.

Lees verder Omarm je “Inner Indian”! door An De Jonghe

“7 Redenen om te kiezen voor een Nieuwe Kijk op Loopbanen” door Inke Daems

 

De manier waarop we in de vorige eeuw naar loopbanen keken werkt niet meer. Toch leeft nog het idee dat je een uitgestippeld pad kan volgen. Aanvankelijk word je alsmaar beter in je job. Je maakt een paar keer promotie tot je aan je plafond komt. Tenslotte kan je even uitbollen om dan al dan niet vervroegd op pensioen te gaan. Dit model houdt niet meer stand omdat jobs en organisaties razendsnel veranderen waardoor loopbanen niet meer voorspelbaar zijn. Ook het privé-leven verloopt niet meer volgens een standaard-patroon en werknemers hebben meer diverse achtergronden.

De oplossing ligt in een nieuw model van loopbanen waarbij de werknemer de richting en het tempo bepaalt. De werkgever gaat de dialoog aan, informeert over evoluties en creëert een omgeving waarin flexibiliteit mogelijk is. Zeven redenen om vanaf nu je loopbaanbeleid te baseren op zelfsturing.

  1. Je wil sterke mensen aanwerven met de skills om te kunnen inspelen op de kansen die digitalisering biedt maar wie je echt wil kiest niet voor jouw bedrijf

Zeker hoogopgeleide, creatieve jongeren zijn niet op zoek naar de oude vormen van loopbanen die wel stabiliteit bieden maar hen saai en weinig zinvol lijken. Veel aantrekkelijker voor hen is het aanbod dat je met hen op zoek zal gaan naar wat echt bij hen past. Je kan hen laten proeven van verschillende rollen. Je kan zorgen voor uitdagingen en leerkansen op hun maat. Je spreekt hen dan aan als individu. Hiermee zal je een veel beter werkgeversmerk uitbouwen en mensen kunnen aanwerven die echt het verschil kunnen maken.

  1. Hoewel interne mobiliteit het speerpunt van je HR-beleid is en werknemers alle vacatures kunnen raadplegen solliciteert er bijna niemand.

Voor wie uitgaat van een traditionele kijk op loopbanen is het geen goed idee je nek uit te steken door te solliciteren op een interne vacature. Een andere job houdt in dat je extra inspanningen moet leveren om je aan te passen. Vaak voelt de huidige chef zich bedrogen. Er is verder nog het risico dat het niet lukt. Dus waarom zou iemand solliciteren?  Alleen voor een promotie laat hij zich misschien overhalen, hoewel hij er ook van uit kan gaan dat zijn management hem wel had aangesproken als ze hem in de job wilden.

Dit kan je doorbreken door helder te communiceren dat mensen verantwoordelijk zijn voor hun inzetbaarheid op lange termijn en dat interne mobiliteit daartoe bijdraagt. Creëer een veilige omgeving die mensen die dit risico nemen niet laat vallen als het toch misloopt. Zorg dat managers positief beloond worden als ze hun mensen stimuleren en doen groeien, zelfs als dat op korte termijn wat extra inspanning vraagt.

Lees verder “7 Redenen om te kiezen voor een Nieuwe Kijk op Loopbanen” door Inke Daems

“Coffee & Improvisation. A Strong Blend.” door Martine Polen

 

I’m sure you have experienced this. You receive an invitation from a colleague you don’t know very well, for a meeting of two hours, usually in some grey meeting room, without a clear agenda. Fresh and fruity professionals like yourselves have been questioning the usefulness of this hobby for some time now and decide not to accept the invitation. Some of you even have stopped sending these invites out. Right you are.

A challenge I regularly experience as an external project manager in changing organisations, is how to gain quick access to the right people (stakeholders, decisionmakers, influencers).

In this article, I will put the spotlight on two ways of working that I find very useful for this purpose. They are probably not new to you but make an interesting blend when you mix them together.

So, how do you access the right people, especially in a large and complex organisation, where everyone is busy?  And once you get in, what’s next?

I can already tell you that it starts with coffee.

 Let’s meet for coffee.

To gain quick access to the right people, you take three simple steps:

  1. Find and connect with a super connector

Don’t lose time searching for an updated version of an organisational chart or a “who is who” list. Many HR Managers – including myself – were up to 5 years ago probably still straining to find an accessible way to unlock this information to management and employees. Today, it’s all about business, clients, projects and the underlying relationships. And they are continuously moving.

Step 1: find a good connector who can introduce you to the most important stakeholders, decision makers and influencers, and show you the way in the informal organisation.

Lees verder “Coffee & Improvisation. A Strong Blend.” door Martine Polen

“A Happy HR Analytics Year!” door Laurence Rottesman

“Dear CEO -tell me- what keeps you awake at night?”

This simple question might be key to an adding value HR, the effectiveness of management decisions and competitive advantage in a demanding marketplace.

Starting from relevant business issues that are real concerns for the board of directors, such as cost efficiency, M&A, organisational design, strategic workforce planning, …, is the best way for HR to play its strategic role and to be of added value to the business. We all know that.

Too much to do = no time to think?

The strategic role of HR has been streamlined for quite a long time by eminent experts such as Dave Ulrich, but is very often uneasy to apply in many organisations because of the utmost operational nature of HR.

Covering the main HR processes throughout the yearly HR lifecycle is extremely time and energy consuming, thinking for instance of staffing & onboarding, learning & development, performance, compensation & benefits benchmark, ……without  even mentioning the HR business partner role, which is most often a balancing act where little anticipation can be observed. Unsurprisingly there is no time or resources left to reflect on things from a distance and linking observations. No time for feedback and debrief on these findings with the business. Often a too hasty call to action, based on gut feeling, rule of thumb and leap of faith. And this regardless of the excellent skills of HR people in our Belgian organisations.

It is rather a matter of time and resources that makes of HR a do’er more than a (collaborative) think’er, at least in the eyes of the business managers.

Lees verder “A Happy HR Analytics Year!” door Laurence Rottesman