Gewoon loslaten dan maar?
Geregeld krijg ik in mijn praktijk te horen dat medewerkers geen eigenaarschap opnemen. De vraag is echter of medewerkers eigenaarschap krijgen van hun leidinggevenden. Leidinggevenden verwachten eigenaarschap, verantwoordelijkheid en initiatief, maar tegelijkertijd stellen ze zich vaak heel sturend en controlerend op. Het is dan ook niet verwonderlijk dat medewerkers een afwachtende houding aannemen en wachten op nieuwe instructies van hun leidinggevende. Gewoon loslaten dan maar? Ook dat blijkt niet de beste oplossing te zijn. Enerzijds leidt het tot frustraties bij de leidinggevende, die het gevoel heeft niet te weten waar teamleden mee bezig zijn en die bijgevolg geen controle meer heeft over de te behalen resultaten of deadlines. Anderzijds zien we ook bij de medewerker frustraties omdat die maar al te vaak het gevoel heeft dat hij/zij té los gelaten wordt en onvoldoende ondersteuning krijgt om de opgedragen taken tot een goed einde te brengen. De medewerker weet niet goed meer wat te doen en verglijdt in chaos. Eigenaarschap is dus geen vrijheid/blijheid maar is teamleden ruimte geven binnen een duidelijk kader, aangepast aan hun bekwaamheid en maturiteit.
Bouwstenen voor eigenaarschap
Eigenaarschap verkrijg je niet door aan teamleden gewoon te zeggen dat ze volledige verantwoordelijkheid hebben over een project/taak/… Wil je eigenaarschap bij teamleden verkrijgen, dan moet je een ruimte creëren waarin eigenaarschap opgenomen kan en mag worden. Deze ruimte bestaat uit drie bouwstenen:
- Leg een fundament voor eigenaarschap
- Bouw een stimulerende omgeving voor eigenaarschap
- Ondersteunend leiderschap doorheen het bouwproces
Bouwsteen 1: Leg een fundament voor eigenaarschap
Eigenaarschap bij teamleden kan maar ontstaan wanneer teamleden voldoende duidelijkheid hebben omtrent doelen, rollen en samenwerkingsafspraken. Dat wil zeggen dat een aantal fundamentele vragen een antwoord dienen te krijgen:
- Wat moeten wij samen bereiken? Wat wordt van mij/het team verwacht? Zijn de verwachtingen duidelijk voor iedereen?
- Hoe zijn de taken verdeeld? Wie doet wat? Wat is mijn rol?
- Wat mag ik van mijn collega’s verwachten en wat mogen zij op hun beurt van mij verwachten?
- Hoe gaan wij communiceren met elkaar? Hoe organiseren we de opvolging? Hoe worden beslissingen genomen? Hoe wordt kennis gedeeld?
- Op welke manier gaan wij met elkaar om in deze samenwerking?
Een duidelijk en goed gedimensioneerd kader dat een antwoord geeft op bovenstaande vragen zorgt voor voorspelbaarheid, rust en structuur, wat basisvereisten zijn voor medewerkers om zich te engageren en eigenaarschap op te nemen.
Bouwsteen 2: Bouw een stimulerende omgeving voor eigenaarschap
Zodra het fundament voor eigenaarschap aanwezig is, is het belangrijk om een omgeving te creëren waar medewerkers geprikkeld worden om initiatief te tonen en waar ze hun verantwoordelijkheid durven en mogen opnemen.
Een aantal medewerkers zullen spontaan de touwtjes in handen nemen en zullen er ten volle voor gaan terwijl andere medewerkers een duwtje in de rug nodig hebben. Het spreekt voor zich dat teamleden het sterkst gemotiveerd zijn wanneer ze er zelf voor kiezen verantwoordelijkheid op te nemen voor een opdracht. De grote vraag is natuurlijk wat de triggers zijn bij medewerkers om die verantwoordelijkheid op te nemen en hoe leidinggevenden dat kunnen faciliteren.
Een antwoord op die vraag vinden we in onderzoek van Edward Deci en Richard Ryan met betrekking tot de zelfdeterminatietheorie.
Volgens die wetenschappelijk onderbouwde theorie zijn er drie psychologische basisnoden die, wanneer ze goed ingevuld zijn, bijdragen aan een hogere tevredenheid en sterkere betrokkenheid bij de taken en de organisatie. Deze psychologische basisnoden (ABC van de zelfdeterminatietheorie) zijn:
- De nood aan Autonomie.
De behoefte bij medewerkers om ruimte te hebben om zelf dingen te beslissen, actie te ondernemen of vrij ideeën/meningen te kunnen uiten.
- De nood aan Binding/verBondenheid
De behoefte om erbij te horen, iets te kunnen betekenen voor anderen en goede, veilige relaties met anderen op te bouwen.
- De nood aan Competentie
Het gevoel hebben dat je het aankan, dat je de capaciteiten hebt om goed te functioneren en hiervoor erkenning krijgt.
De impact van die basisnoden op de motivatie van mensen kan ik het best als volgt verduidelijken: Waarom nemen mensen in hun privésfeer wel eigenaarschap op in een hobbyvereniging, sportploeg of gewoon in een computerspelletje met vrienden? De reden hiervoor vinden we in de vervulde basisnoden. Die vrijetijdsactiviteiten zijn activiteiten waar je zelf voor gekozen hebt. Je bent verbonden met anderen met wie je samen resultaat bereikt en met wie je plezier beleeft, je hebt vaak ruimte om iets in te brengen en initiatief te tonen en je krijgt toch wel wat (positieve/constructieve) feedback waardoor je kan groeien als persoon. Het zijn deze ingevulde basisbehoeften die je energie geven om verder te doen, verantwoordelijkheid op te nemen en initiatief te tonen.
De grote uitdaging voor de leidinggevende zit er dan ook in om op het werk een omgeving te creëren waarin die drie basisbehoeften een invulling krijgen. Ze zijn stuk voor stuk even belangrijk en op alle drie moet actie genomen worden als we eigenaarschap bij medewerkers willen versterken. Maar hoe doen we dat concreet? Ik zet hier enkele tips en aanbevelingen op een rijtje:
Autonomie
- Betrek medewerkers in het uitwerken van het kader rond samenwerking (bouwsteen 1).
- Geef duidelijk aan welk resultaat je verwacht, maar laat de medewerker de ruimte om de aanpak zelf in te vullen.
- Geef ruimte aan medewerkers om eigen initiatief te ontwikkelen binnen het vooropgestelde kader.
- Laat medewerkers zelf bepalen wie ze om hulp vragen.
- Luister naar de mening van jouw medewerkers en doe er iets mee.
- Leg vaker het ‘waarom’ van beslissingen/keuzes uit.
Binding/verBondenheid
- Toon oprechte interesse in jouw medewerkers (zowel op professioneel als op menselijk vlak)
- Steun medewerkers als het fout gegaan is of dreigt fout te gaan.
- Maak duidelijk wat de rol is van elke medewerker en wat de bijdrage van die persoon is aan het team.
- Zorg ervoor en bewaak dat iedereen zichzelf kan zijn in het team.
- Werk aan een positieve sfeer van samenwerken en leren.
Competentie
- Geef duidelijkheid over de verwachtingen die je hebt.
- Heb vertrouwen in de medewerkers en spreek ook jouw vertrouwen uit.
- Geef leerkansen. Voorzie mogelijkheid om dingen uit te proberen binnen het aangegeven kader.
- Geef groeigerichte feedback. Geef aan wat goed is en geef tips waar de ander verder mee kan en die aanmoedigen om door te zetten.
Bouwsteen 3: Ondersteunend leiderschap doorheen het bouwproces
Natuurlijk is het ook van belang eigenaarschap te cultiveren door een ondersteunende leiderschapsstijl waarbij medewerkers enerzijds voldoende ruimte krijgen maar anderzijds ook voldoende richting en ondersteuning om tot een goed resultaat te komen. Een ondersteunend leider is iemand die werkt vanuit vertrouwen (loslaten) i.p.v. uit wantrouwen (controleren). Hij/zij is zowel een inspirerend leider, een structurerende manager als een uitdagende coach.
Als inspirerend leider heeft hij/zij een goed beeld op wat hij/zij wil bereiken (missie/visie/strategie), kan hij/zij medewerkers enthousiasmeren en inspireren en is een voorbeeld voor het team. Een inspirerend leider creëert een kader voor groei en resultaat en weet het team vanuit authenticiteit en vertrouwen te verbinden.
Vanuit de rol als structurerende manager kan hij/zij samen met het team een visie vertalen naar concrete doelstellingen, is hij/zij een klankbord voor ideeën en innovaties, voorziet hij/zij de nodige middelen ter ondersteuning, initieert hij/zij actie en lost samen met het team problemen op, monitort en bespreekt resultaten en gedrag en stuurt bij indien nodig.
Een ondersteunende leider neemt ook de rol van uitdagende coach op waarbij hij/zij medewerkers blijft uitdagen en prikkelen om te groeien (professioneel en persoonlijk), een luisterend oor biedt voor medewerkers met bezorgdheden, feedback geeft die medewerkers houvast geeft en aanmoedigt om door te zetten. In deze rol biedt hij/zij ondersteuning op maat van de medewerker.
Samenvattend kan ik ondersteunend leiderschap het best omschrijven als leidinggeven vanuit nabijheid. Niet té na, wel met voldoende ruimte voor initiatief en verantwoordelijkheid.
*************
“A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves”
Lao Tzu (Chinees filosoof, 600 v.C.)
*************
Wil je graag meer weten over eigenaarschap of zoek je handvaten over de manier waarop je eigenaarschap kan cultiveren? Neem dan contact op met mij via stijn.vanpeteghem@talentco.eu.
