‘Adaptieve uitdagingen verschillen van technische uitdagingen. Bij een technische uitdaging kunnen leidinggevenden of experten het probleem duidelijk afbakenen, oplossingen bedenken en ze vervolgens implementeren binnen de bestaande structuren en systemen van de organisatie’, schrijven Koen Marichal en Jesse Segers in De kleren van de leider.
En organisaties hebben het moeilijk met adaptieve uitdagingen. Het probleem is niet eenduidig te omschrijven, de oplossing al helemaal niet. Het antwoord valt buiten het gekende gedragsrepertoire van de betrokken partijen. Een significante en vaak pijnlijke verandering is nodig in de gewoontes, status, rol, identiteit, en manier van denken van de betrokkenen. De betrokkenen zelf moeten de oplossing creëren en dat start met het in vraag stellen van de eigen patronen.
Mensen die dat doen en in hun organisaties zaken proberen te veranderen, hebben vaak het gevoel dat de interne processen, de cultuur, het leiderschap, het verloningssysteem en de structuur hen tegenwerken en vernieuwing in de weg staan. In die context is een belangrijke rol weggelegd voor de strategie-uitdager.
De uitdager wordt uitgedaagd
De kerntaak van de strategie-uitdager is opwaartse, divergerende invloed uitoefenen om strategische alternatieven toegankelijk te maken voor en ingang te doen vinden bij het topmanagement. Als een interne ondernemer ontwikkelt de strategie-uitdager innovatieve initiatieven en verkoopt die aan het topmanagement met als doel strategische vernieuwing om het aanpassingsvermogen van de organisatie te vergroten.
En helaas zijn de reacties van het topmanagement op de initiatieven van de strategie-uitdager meestal maar lauw. Het goede en bewezen idee blijkt zich niet zelf te verkopen. Bovendien is de strategie-uitdager niet alleen en zijn er nog collega’s die prioritaire thema’s bij de top ingang willen doen vinden en meestrijden voor de beperkte aandacht van de top. Organisaties moeten keuzes maken en kunnen slechts aan een beperkt aantal zaken tegelijk werken en prioriteit geven. Daar komt nog bovenop dat het de grootste bezorgdheid van organisaties is een gevoel van stabiliteit en zekerheid te scheppen, nodig om de operationele continuïteit te garanderen. Verandering en vernieuwing staan ogenschijnlijk haaks op continuïteit.
Kortom, het topmanagement zit niet te wachten op de ‘ideetjes’ van de strategie-uitdager. Maar desondanks voelt de strategie-uitdager – dikwijls gebaseerd op succesvolle eigen projecten op kleinere schaal – dat hij een belangrijke rol te spelen heeft in de noodzakelijke strategische vernieuwing van de organisatie.
Een scherpe claim formuleren
Het eerste wat de strategie-uitdager moet doen is een scherpe claim formuleren. Leiderschap is immers een proces van aanspraak maken en draagvlak zoeken. En daarnaast ook draagvlak geven aan andere claims. Voor de uitdager is het in deze fase uiterst belangrijk draagvlak te vinden voor zijn ideeën en dat is heel moeilijk. Maar een scherpe claim kan daarbij helpen.
Een scherpe claim is:
- een actieve claim, waarvan de strategie-uitdager zich de eerste stap of actie kan visualiseren
- een claim waarvan de strategie-uitdager weet of de macht van anderen noodzakelijk is om de eerste stap te kunnen zetten
- een claim met strategische impact
- een claim waarvan de strategie-uitdager zelf helemaal overtuigd is
- een claim waarvan de strategie-uitdager weet waartoe de eerste stap zal leiden.
Echte macht en belangen in kaart brengen
Het formuleren van een scherpe claim is nog maar de start van het zorgvuldige werk waar de strategie-uitdager voor staat. Daarna moet de strategie-uitdager het voorgestelde initiatief kunnen laten plaatsvinden en dat is moeilijker dan een claim formuleren, want daar is macht voor nodig. Het verwerven, behouden en inzetten van de juiste soorten macht is de kernactiviteit van de strategie-uitdager.
De strategie-uitdager moet de echte macht in de organisatie detecteren, maar vooral ook de belangen van de belangrijkste politieke actoren proactief in rekening brengen. Alleen zo kan de strategie-uitdager verwachtingen preciezer inschatten, de gepaste taal, toon en vorm gebruiken, de lancering van het voorstel goed timen, het gepaste kanaal of forum kiezen…
Dat doe je als strategie-uitdager door informatie te verzamelen over de belangrijke actoren in de organisatie, hen te observeren, te speculeren over hun belangen en intenties en door ballonnetjes op te laten in informele contacten…
Een scherpe claim wordt een strategische claim
Omdat de acties van de strategie-uitdager buiten de agenda van de organisatiestrategie vallen, moet hij eerst het strategische denken van de top van de organisatie uitdagen en hervormen. De strategie-uitdager moet het topmanagement in beweging brengen zonder dat hij daar de formele macht of autoriteit voor heeft.
Vernieuwende thema’s, trends of initiatieven worden pas strategische thema’s als de strategie-uitdager ze succesvol weet te claimen én de top van de organisatie deze claims ook gelooft, accepteert en omarmt. Dat bereikt de strategie-uitdager wanneer hij met succes het politieke spel binnen de organisatie meespeelt, zich sociaal slim gaat gedragen én zijn beïnvloedend vermogen versterkt.
Meer weten?
Hoe je dat doet, leer je tijdens de workshop Leading without authority die Ginkgo Consulting organiseert op 8 en 9 juni. Tijdens de workshop verkennen de docenten persoonlijke ervaring van de deelnemers en gaan die theoretisch kaderen, structuren en er nieuwe kennis en inzichten aan toe voegen. Een must voor iedereen die in zijn organisatie onmacht wil ombuigen naar voelbare impact en strategische vernieuwing. Inschrijven kan via de website van Ginkgo Consulting.
De strategie-uitdager is maar één van de vele belangrijke rollen die vervuld moeten worden om van strategische verandering op organisatieniveau een succes te maken. Over de uitdager en de andere essentiële rollen, lees je binnenkort alles in het boek waaraan Daan Sorgeloos, Jesse Segers en Koen Marichal momenteel de laatste hand leggen.
