Anderzijds vindt die leidinggevende het belangrijk dat de Office vaardigheden goed zitten bij de medewerkers. Met Excel kun je veel doen, zeker bij het opmaken van tabellen en grafieken voor de vele rapportages die gevraagd worden. Een andere optie is de gevorderde opleiding Outlook  die heel wat collega’s aanbevelen, zeker op vlak van time management. De leidinggevende polst even naar de interesse bij de medewerker. Die heeft minder interesse in Excel, maar denkt zelf aan één van de technische opleidingen zoals PHP of ander computerstuff. De leidinggevende heeft ernstige twijfels of de toepassing hiervoor eerder werk, dan wel in het privé gerelateerd zou zijn, maar ja de motivatie van de medewerker is ook belangrijk, denkt de leidinggevende. Beiden gaan uit mekaar met de belofte er verder over na te denken en de keuze voor het einde van de week per email kenbaar te maken.

In hoeveel organisaties en hoe frequent zou een dergelijk tafereel zich voordoen, denkt u ?

We zien het graag dat organisaties aandacht besteden aan het voortdurend bijleren en aan de motivatie van medewerkers. We stellen echter enkele kanttekeningen.

Opleiding organiseren is een kost voor een organisatie als het verloopt zoals beschreven hierboven: er is een menukaart met allerlei topics waaruit men kiest. Soms beslist de leidinggevende. In nogal wat organisaties is het de medewerker die kiest. Met de komst van een flink aantal “digital learning” aanbieders hebben medewerkers nog meer mogelijkheden om te kiezen wat ze willen meepikken. Op zich is dat allemaal leuk en aardig. De vraag stelt welke waarde dit vormt voor de organisatie. Opleiding aanbieden in de vorm van een menukaart waar medewerker of leidinggevende zelf kunnen uit kiezen, leidt vaak tot een willekeur en losse topics, die in het beste geval interessant kunnen zijn voor de medewerker. In andere gevallen beschouwt de medewerker de opleiding als een dag(deel) dat ie niet hoeft te werken. Met andere woorden: het kost geld, de medewerker kan er eventueel iets aan hebben, ofwel beschouwt de medewerker het als een moment om niet te hoeven te werken.

Opleiding organiseren als onderdeel van functionerings- en evaluatiegesprekken is eveneens vaak een kost. Laten we hier niet de discussie beginnen over de relevantie van evaluatiegesprekken. Er zitten goede bedoelingen achter, daar hebben we geen twijfel over. Een toenemend aantal organisaties vraagt om in dergelijke gesprekken samen met de medewerker meer naar de toekomst te kijken. De naamgeving wijzigt dan ook naar groeigesprekken, evolutiegesprekken of routegesprekken. Deze nieuwe naam wijst op een pad dat een medewerker kan volgen en waarbij die zich kan ontwikkelen tot een volwaardig en tevreden individu. Heel zinvol, absoluut. Hoe verloopt echter de manier hoe leidinggevenden omgaan met opleiding in het kader van functionering of evaluatiegesprekken? Hoe wordt een eventuele opleiding geankerd aan datgene wat besproken is. Wat is de vrijheid die leidinggevenden hebben om datgene te doen of te organiseren wat de medewerker nu net nodig heeft. Dekt de lading van die opleiding de intentie van het gesprek? Het is wat kort door de bocht, doch helaas wordt het aspect opleiding in het kader van functionering en evaluatiegesprekken niet veel anders georganiseerd dan de menukaart zoals hierboven vermeldt. Dan is opleiding helaas een dure kost.

Opleiding is een kost als je het door de bril bekijkt van het korte termijn denken. Nog niet zolang geleden kreeg ik de vraag om een opleidingstraject te organiseren voor een aantal operationele mensen die teamleider zouden worden. Het voorstel werd meermaals gestript. Zelfs een opleiding van 3 dagen verspreid over diverse momenten was te lang. Het moest en zou korter zijn. Sessies van maximaal 2u waren haalbaar voor de financiële man. Een investering van 10 uur was het maximum dat hij kon geven. Ik haakte af. Opleiding was het “uitleggen hoe je het moet doen”. In het beste geval kon je nog wat ervaringen delen. Bij navraag over deze of andere merkwaardige vorm van opleiding te organiseren hoor je argumenten als “we deden het altijd zo” of “ik heb dat ook zo geleerd”. Een ander excuus luidt: “we focussen niet op opleiding, we werven goede mensen aan”. Als opleiding bekeken wordt als een – in dit geval financial – resource dan is onze toekomst niet rooskleurig.

Opleiding brengt op. Opleiding is een profit.

Kan het? Jazeker!

Is het makkelijk om dat te organiseren? Nee, helaas niet. Je moet er goed over nadenken en vooral langdurig en consistent mee bezig zijn.

Is het de moeite waard? Natuurlijk!

Het is een evidentie geworden om te stellen dat mensen het verschil maken in je organisatie. Als we dat menen, dan kunnen we onze eigen mensen nog een eindje op weg helpen om echt het verschil te kunnen maken. Opleiding kan hierbij helpen. Meer zelfs, opleiding is een essentieel onderdeel om de strategie van de organisatie te helpen realiseren.

Wat zegt de visie en missie van je bedrijf? Hoe helder is die? Hoe wordt dit gebruikt? Als het goed zit, is die visie, missie en strategie een kader hoe mensen kunnen werken, samenwerken, resultaten halen, klanten bedienen enzovoort. Organisaties implementeren vandaag allerlei tools en platformen waardoor ze efficiënter kunnen werken: om klanten beter te helpen, gebruiken veel organisaties systemen rond customer success, al dan niet met een chatbot; om de sales te optimaliseren werkt men met een sales platform, en om de financiële en andere flows te optimaliseren komen er meer en meer business software applicaties op de markt. Maken die tools het verschil? Het hangt allemaal af van de kwaliteit en kwantiteit van de data die erin zitten. En daar zorgen alweer de medewerkers voor.

De medewerkers van de organisatie zijn ook het gezicht van de prospect, klant, cliënt of burger, zowel in een B-to-B als in een B-to-C context. Goed werkende systemen zijn zeer zinvol en betekenen een belangrijke hulp voor je medewerkers. Hierdoor krijgen die medewerkers – als het goed gaat – meer tijd voor de (interne of externe) klanten. Helaas merken we dat tools vaak meer aandacht vragen van die medewerkers dan dat ze er tijd door vrij krijgen. Hoe maken die medewerkers dan echt het verschil? Dat doen ze door het juiste en gewenste gedrag aan te wenden en dat naar productie, naar collega’s en klanten toe. En ze doen dat door het gewenste gedrag op een kwaliteitsvolle en langere termijn aan te houden. Het juiste en gewenste gedrag moet eerst gedefinieerd worden op basis van de strategie van de organisatie. Natuurlijk komt professioneel gedrag niet vanzelf. Intrinsieke motivatie van medewerkers helpt bij het toepassen van juist gedrag. Opleiding die de richting van de strategie en visie van de organisatie ondersteunt, zal medewerkers nog meer helpen bij het toepassen van het gewenste, constructieve gedrag. Op die manier zal je ook bijdragen tot het realiseren van de strategie.

Je wordt niet geboren wordt als verkoper. Je wordt niet geboren als een professionele medewerker. Kennis kan men aanleren op school, of via gepaste moderne middelen. Vaardigheden kan een medewerker opdoen door geschikte ervaring op te doen in een context die lijkt op de werksituatie, of in de werksituatie zelf. Moeilijkst is om medewerkers te kneden op vlak van attitude of gedrag. Het duurt een geruime tijd vooraleer medewerkers nieuw gedrag aanleren en nog langer om oud gedrag af te leren. Een variatie van leermethoden is belangrijk bij het aanleren van gewenst gedrag. Verder hebben medewerkers ook ruimte nodig om één en ander toe te passen en te kunnen falen. Voeg daaraan nog een cultuur van mensgericht leidinggeven, coaching en feedback, en je krijgt al heel wat ingrediënten om opleiding zo te organiseren waardoor die bijdraagt tot de strategie en waardoor medewerkers sterkere prestaties leveren. Naast resultaat levert dergelijke opleiding een bijdrage tot andere interessante voordelen zoals retentie van medewerkers en klantentrouwheid. Met het woord opleiding hebben we het niet enkel over les volgen, wel over het organiseren van een kader waarin medewerkers kunnen leren. En daarvoor kunnen diverse methodieken en systemen voor ingezet worden. Welke systemen best werken, hangt vooral af van de specificiteit van de organisatie.

Hoe groot het percentage is van de factor opleiding in het bereiken van resultaten is bijzonder moeilijk te meten. Het achterwege laten van de opleiding leert wel dat het bijzonder moeilijk wordt om blijvend goede resultaten te bereiken of te behouden. De waarde van opleiding is moeilijk om in een getal uit te drukken.

Anderzijds is opleiding een strategisch element bij ertoe bijdraagt dat medewerkers waarde kunnen leveren naar de klanten toe. Dat is immers wat langdurig succesvolle bedrijven doen, namelijk een extra waarde betekenen voor de klant. Het gaat eerst over de waarde dat het bedrijf betekent voor de klant en pas later zie je de financiële waarde die de klant opbrengt voor het bedrijf. Een professionele medewerker weet wat die toegevoegde waarde kan zijn voor de klant. Een goed opgeleide medewerker is in staat om wel degelijk die toegevoegde waarde van de producten en diensten zichtbaar te maken. En daar zullen klanten niet ongevoelig voor zijn. Organiseren dat medewerkers een cruciale factor zijn in het realiseren van de waarde van de organisatie is de echte toegevoegde waarde van opleiding.