Organizational Wiring

I know, wat een titel. Sta me toe om deze term stap voor stap uit de doeken te doen, gelinkt aan wat ik hierboven schreef. De link zal zo meteen duidelijk worden. Beloofd !

In Knack van 29 jan schrijft Urbain Van Dormael het volgende: “Naar eigen zeggen heeft Volkswagen minstens 50 maanden nodig om een nieuwe auto te ontwikkelen. De Aziatische constructeurs klaren die klus in 36 maanden. Vandaar de beslissing van topman Oliver Blume om de ontwikkeltijd ook naar 36 maanden te brengen. Maar kan dat zomaar? Zo ja, waarom heeft hij die beslissing dan niet veel eerder genomen?”

Omdat het niet zo simpel is om dat te doen. En dan komt de vraag: “Waarom niet?” Een vraag die vrij prangend is terwijl op de achtergrond Audi Vorst op haar laatste benen hinkt en er importmaatregelen worden ingevoerd voor Chinese elektrische voertuigen.

Het is Gareth Morgan die met zijn Images of Organizations in 1986 verschillende metaforen gebruikte voor organisaties. Ik som er enkele op:

  • Organisaties als machines die bestuurd worden door één iemand of een select groepje mensen aan de top.
  • Organisaties als een brein waarbij de fijnmazigheid van de verbinding tussen de zenuwcellen de performantie van het brein bepaalt.
  • Organisaties als levende systemen waarbij er ruimte geboden wordt voor een bepaalde mate van zelfregulering. De natuur wordt immers niet vanuit een centraal punt gedirigeerd.
  • Organisaties als politieke systemen waarbij het vooral over belangen gaat.
  • …

De vorm die een organisatie krijgt, wordt gevoed door het construct – wat vaak een onbewuste metafoor is – die een oprichter, eigenaar of directie kiest. Dat construct bepaalt vervolgens de werkelijkheid die er dan voor zorgt dat dat construct zich verder nestelt in de geesten van iedereen die er werkt. Zo herinner ik me een organisatie waarbij de directie alles bijzonder mechanistisch benaderde. Van zodra iets niet werkte, volgde er een procedure ook voor dingen die niet in een procedure te vangen zijn. En als het nog niet bleek te werken moesten mensen bijgestuurd worden. Helaas is dit geen uitzondering. In zo’n organisatie krijgt een directeur een soort almachtige positie waar veel van hem of haar verwacht wordt en nog veel meer op hem of haar wordt geprojecteerd. Onderzoek leert ons dat je niet kunt overleven op zo’n plek als je te sensitief of te empatisch bent. Meer zelfs, je hormoonhuishouding zal veranderen om je te beschermen tegen de impact die zo’n context op je functioneren heeft. Eigenlijk is een gezond mens niet opgewassen tegen zo’n plek. Ja, ik denk ook aan politici maar dat is een ander discours.

Organisaties die meer als levende systemen zijn opgebouwd maken van iedereen een leider en zo kom ik bij een bijzonder mooi voorbeeld: een producent van wasmachines had in een bepaalde regio veel meer pannes dan in andere regio’s. Uit nieuwsgierigheid ging een technieker ter plekke kijken. Hij stelde vast dat boeren in die regio hun wasmachine gebruikten om de aarde van aardappelen – in dit geval zoete – te spoelen maar hierdoor raakte de filter veel sneller verstopt. Het eerste wat die technieker deed was de machine aanpassen maar vervolgens ging hij na of hier marktpotentieel zat. Dat bleek zo te zijn en er ontvouwde zich in no time een nieuwe, rendabele productlijn. Je leest het goed: in no time. Ik kan me voorstellen dat de CEO van Volkswagen onmiddellijk zou willen tekenen voor die snelle ontwikkeltijd.

Medewerkers zijn sensoren

In de organisatie waar dit voorbeeld vandaan komt, zijn medewerkers sensoren met het mandaat om te handelen binnen een helder kader, ondersteund door een bijzonder goed uitgebouwd platform. Als mensen dit vermogen mogen aanzetten en daartoe ondersteund worden, dan opent zich een bijzonder groot potentieel. Domper op de feestvreugde: het duurt minstens 10 jaar om een top-down organisatie tot die agilteit om te turnen en dan moet er gedurende die periode ook nog eens consistent aan gewerkt worden. Te vaak verandert men immers het geweer van schouder bij een directiewissel waardoor een organisatie uiteindelijk incoherent wordt. En incoherentie is de beste voedingsbodem voor toxiciteit, doorheen alle lagen van de organisatie.

Als medewerkers sensoren worden en de verbindingen tussen die sensoren liggen goed of kunnen vlot gelegd worden, dan ontpopt er zich een organisatie die pro-actief kan mee bewegen met de uitdagingen van deze snel veranderende, complexe wereld.

Wat er helaas gebeurt in organisaties die alle hefbomen aan de top houden – en waar de kans op toxisch leiderschap net daarom het grootst is – is het volgende:

  • Medewerkers verdoven zichzelf waardoor ze de signalen van klanten uit de markt niet meer oppikken. Ze kunnen er toch niks mee. Of ze worden cynisch waardoor hun signalen ziekmakend zijn in de buik van de organisatie. Ook daar kan toxiciteit zich immers nestelen.
  • De kanalen langs dewelke de relevante signalen die ze oppikken moeten worden gestuurd, bestaan niet, zijn verstopt of gevuld met zoveel hindernissen dat je het al opgeeft voor je er aan denkt te beginnen.
  • Degene die de signalen dient te ontvangen denkt er het zijne van en blijft – vaak zonder echt contact met de klant – zijn plannetjes en ideetjes doorduwen in de omgekeerde richting.
  • Wat er moet gebeuren met die signalen, verloopt zo stroperig waardoor de organisatie telkens weer achter de feiten aan blijft lopen.
  • En als er toch iets geïmplementeerd raakt, is er geen ruimte meer om – lean start-up gewijs – bij te sturen op basis van feedback van klanten want “we hebben hier al zoveel tijd in gestoken, nu moet het toch goed zijn.”

Er zijn organisaties die – na een lange, pittige reis – erin geslaagd zijn om dit om te keren waardoor ze een vloeiend netwerk van sensitieve sensoren zijn geworden waar signalen razendsnel vertaald raken naar initiatieven bij de klant. Denk aan het voorbeeld van de wasmachine. En bovenal, het zijn geen kleine start-ups. Helaas, is het geen simpele reis maar wel een noodzakelijke.

6 dimensies simultaan aanpakken

Doorheen de jaren leerden we dat je de volgende zes dimensies tegelijkertijd aan te pakken hebt om tot doortastende verandering te komen. Je leest het goed, er staat een ‘x’-teken tussen deze dimensies:

  • De maturiteit van teams (of gelijkaardige autonome entiteiten): van afwachtend tot ondernemend;                                                                                                                                                                                                X
  • Het samenspel tussen die verschillende entiteiten (= wiring): van elkaar tegenwerkend naar synergie;                                                                                                                                                                                                          X
  • Het waardecreatie systeem: van een spaghetti waar niemand nog zicht op heeft of zich verantwoordelijk voor voelt naar een optimaal ingerichte flow waar maximale klantenwaarde kan worden gecreëerd en medewerkers zelf grip hebben op het hoe;                                                                                                                                                                         X
  • Het design van de organisatie: van een kafkaiaans, verlammend doolhof naar een platform dat ondernemerschap ondersteunt, waardeert EN beloont;                                                                                                                               X
  • De drive van medewerkers: van mensen die hun uren komen kloppen tot ondernemers verbonden met de focus van de algehele koers van de organisatie;                                                                                                                           X
  • De leiders: van leidinggevenden die handelen vanuit macht omwille van hun positie naar dienend leiderschap;

Enkel op die manier kan bijvoorbeeld Volswagen die 14 maanden ontwikkeltijd afsnoepen. Het zal geen walk-in-the-park worden. Sorry voor de herhaling. Waar ik me ongerust over maak is het feit dat veel organisaties zich niet bewust lijken te zijn van wat er kan en al is. Eer ze wakker worden zal het te laat zijn om aan de inhaalbeweging te beginnen. Kunnen we het daar eens over hebben in plaats van een heksenjacht op toxische leiders?

Meer lezen: