Kan HR het verschil maken bij Fusies & Overnames?

We komen van ver …

Van uitvoerder & ondersteuner van processen naar counterpart met toegevoegde waarde en visie die mee de bedrijfsstrategie uittekent.

HR heeft al een hele weg afgelegd.

Vlerick Business School bevestigt in een onderzoek naar trends en ontwikkelingen op vlak van HR-beleid (2017) dat HR steeds vaker de rol van strategische partner inneemt.

Dit onderzoek geeft aan dat:

• In 80 % van de organisaties de HR-Manager deel uitmaakt van het directiecomité.
• Bij 44 % van de bedrijven HR betrokken wordt vanaf het begin bij het definiëren, ontwikkelen en implementeren van de bedrijfsstrategie. Bij 30 % van de bedrijven gebeurt dit in een latere fase, bij 19 % op het moment van de uitvoering en bij 7% van de bedrijven wordt HR helemaal niet betrokken bij de ontwikkeling en implementatie van de bedrijfsstrategie.
• In de meeste organisaties speelt HR alsmaar meer een centrale rol bij veranderingsprocessen zoals overname & fusies.
• Slechts in 4 % was HR bij een overname of fusieproces niet betrokken.

Dat laatste is een mooi resultaat, maar helaas (nog) geen reden tot euforie.

Immers een onderzoek van Mercer HR Consulting toont aan dat:

• Slechts 67% van de bedrijven HR betrekt gedurende het ganse overnameproces.
• 24 % pas vanaf de due diligence fase.
• 10 % na de fusie of overname.

Wat is het succes percentage bij overname en fusies?

84 % van de overnames falen …

In “Where mergers go wrong” (McKinsey 2004) stellen Christofferson, McNish en Sias vast dat 84 % van de overnames of fusies falen.

Dit is een onthutsende vaststelling: bij heel wat overnames en fusies worden de vooropgezette doelstellingen niet gehaald.

Waar en waarom loopt het mis ?

Er is een veelheid aan oorzaken op te sommen en vaak ook een combinatie ervan.

Een greep uit het gamma in willekeurige volgorde:

• Keuze ‘overname-target’: is het wel de juiste overname?
• Idealiseren van mogelijke synergieën of schaalvoordelen.
• Betalen van een te hoge prijs (soms door verkeerde inschatting, soms als gevolg van de drang om de overname te realiseren).
• Focus bij due diligence proces voornamelijk (of alleen) op harde aspecten:
  – Financieel
  – IT-systemen
  – Legal
• En als gevolg hiervan geen of onvoldoende aandacht voor de ‘zachte kant’:
  – Bedrijfscultuur
  – Leiderschap
  – Normen & waarden
  – Medewerkers
• Onderschatting of verkeerde inschatting van integratie & harmonisatie.
• Geen afgelijnd integratieplan vooraf.
• Te snel de veranderingsprocessen willen doorvoeren.

In de praktijk wordt de hoogste prioriteit tijdens het overnameproces gegeven aan harde factoren zoals financiële en juridische aspecten (93%) naast aandacht voor integratie van IT-systemen (55%).

Nochtans is de  ‘zachte kant’ cruciaal  voor de slaagkansen.

Dat beseffen ook de ondervraagden in een studie uitgevoerd door HAY Group in samenwerking met de Parijse Universiteit Sorbonne (2007).

Zij geven aan dat er veel te weinig aandacht uitgaat naar de ‘zachte kant’ (58%) en bevestigt 54% dat de overname hierdoor gevaar loopt.

Anderzijds blijkt uit een onderzoek SHRM Foundation uit 2001 (“The Correct spelling of M&A begins with HR”, J.A. Schmidt) dat er een positieve correlatie bestaat tussen het tijdstip en de mate van betrokkenheid van HR in het overnameproces enerzijds en succesvolle overnames anderzijds:

Fase  in overname        % deelname HR bij succes overname                % deelname HR bij falen overname

Pre-deal                                       21 %                                                                   12 %

Due Diligence                              72 %                                                                   39 %

Integration Planning                    85 %                                                                   53 %

Implementation                           87 %                                                                   73 %

Deze facts & figures leiden tot volgende conclusie:

1. Er bestaat een positieve trend om HR bij veranderingsprocessen zoals overnames & fusies meer te betrekken.
2. Helaas gebeurt dit in de meeste gevallen pas vanaf de ‘due diligence fase’ en te weinig van bij de start (Pre deal).
3. Verder wordt HR in de due diligence fase vooral ingezet op de ‘harde kant’ (loon- & arbeidsvoorwaarden, liabilities, ….).
4. Ten slotte is globaal gesproken weinig tot geen aandacht voor de ‘zachte kant’ doorheen het ganse overnameproces.

De rol van HR bij overnames & fusies

Is er een verband met de rol die HR vandaag bij overnames of fusies krijgt toebedeeld ?

Kan HR hier het verschil maken en zo ja hoe ?

Er is nog een weg te gaan. Het bewustzijn moet groeien om HR veel sneller te betrekken bij een overname-proces en het ook een andere focus te geven dan vandaag het geval is.

Een aantal suggesties:

De pre-deal fase:

HR zou vanaf het ogenblik dat een overname-target in het vizier komt, best betrokken worden bij de reflectie en besluitvorming in de bestuurskamer. Niet enkel vanuit de technische expertise maar ook en vooral omdat dit over visie & strategie gaat. In deze materies heeft HR zijn plaats. Verschillen in bedrijfsculturen, weerstand van key-medewerkers, leiderschapsstijlen zijn voorbeelden van factoren die een goede deal kunnen laten mislukken. De rol van Strategic Partner zoals door David Ulrich beschreven komt hier tot zijn recht.

De due diligence fase:

HR wordt vandaag meestal betrokken in deze fase, alleen zou de focus moeten wijzigen.

Uiteraard moeten de ‘harde factoren’ door HR onder de loupe worden genomen, maar zo mogelijk nog belangrijker is het in kaart brengen en analyseren van de ‘zachte factoren’. Welke zijn de verschillen in bedrijfsculturen? Hoe met deze verschillen omgaan? Hoe kunnen we zorgen voor een wendbare organisatie?

De resultaten van de “zachte factoren” audit kunnen belangrijk zijn bij de beslissing tot overname. In de terminologie van David Ulrich is hier voor HR de rol van Employee Champion weggelegd.

De implementatie fase:

Hoe verder in het overnameproces, hoe frequenter de aanwezigheid van HR, wat zeker en vast geldt voor de implementatie fase.

In de praktijk zien we echter dat de druk om beide bedrijven snel te integreren groot is en objectief gesproken valt hier iets voor te zeggen. Een te grote focus op integratie gaat vaak ten koste van performance en/of klanten.

Maar overhaast te werk gaan is evenmin een optie. Je kan sommige zaken nu eenmaal niet forceren en je moet de tijd zijn werk laten doen.

Immers:

• Medewerkers die worden overgenomen hebben niet altijd een positief gevoel bij de overname en leggen de nodige scepsis aan de dag.
• Vaak nemen bedrijven concurrenten over wat maakt dat er in het verleden een wij/zij gevoel overheerste (bij beide organisaties overigens). De ‘wij’ waren beter dan de ‘zij’.
• Wie in dezelfde sector actief is heeft meer dan waarschijnlijk al medewerkers naar het ander bedrijf zien vertrekken (al dan niet in goede verstandhouding) en deze komen nu als het ware langs de achterdeur terug.
• Bedrijfsculturen maken dat werelden verschillen, om nog niet te spreken van cultuurverschillen in het geval de overnemer en -later een verschillende nationaliteit hebben.

Al die zaken aanvoelen en het integratieproces in goede banen leiden is weggelegd voor HR in de rol van Change Agent.

Kan HR het verschil maken bij overnames & fusies ?

Volmondig ja op voorwaarde dat bedrijven:

• HR vanaf het prille begin betrekken bij het proces (vanaf de pre-deal-fase)
• HR als een Strategic Partner beschouwen en een rol laten spelen in het beslissingsproces
• HR zijn focus laat uitbreiden naar de ‘zachte kant’ van overnames