Uitdagingen in kaart brengen …
Ondanks deze geruststellende vaststelling in de HR Barometer, doen organisaties er goed aan hun huidige Reward-praktijk tegen het licht te houden, hun doelstellingen te evalueren, eventueel bij te sturen of zelfs te herdefiniëren.
Verschillende trends creëren pijnpunten die een open contradictie tussen praktijk en beleid, tussen werknemersperceptie en het officiële discours en (fomele) policies doen ontstaan. Situaties waarin basisuitgangspunten van een Reward-policy structureel niet gerealiseerd kunnen worden, komen vaker voor dan vermoed. In die zin gaan veel middelen, energie en tijd verloren.
Naast de ‘evidente’ voorbeelden als: forced distribution in performance (of de laatste restanten ervan), een te strakke technische benadering in functieclassificatie die carrière-aspiraties en interne mobiliteit blokkeren en de verschillende vormen van de niet-realistische/ -motiverende bonusobjectieven etc . ; zijn er ook nog aantal nieuwe uitdagingen die dwingen tot reflectie.
Enkele voorbeelden:
1.Strijd om talent botst op strakke budgetten en intern onevenwicht
De economische groeivertraging wordt voelbaar in vele organisaties en resulteert reeds in relatief lagere budgetten voor salarisherziening (zowel in- als off-cycle). Tegelijkertijd blijft een reële talentschaarste op de arbeidsmarkt voelbaar met een druk op (aanwervings)lonen tot gevolg, en hierbij cascaderend een nieuw onevenwicht tegenover de bestaande populatie. In de recentste Mercer-Rewards Practices survey rapporteert 78% van de organisaties “pay equity/ compression issues between new hires and existing employees”. Het leidt er ook toe dat 65% van de bedrijven “Off-cycle salary increases for existing employees” rapporteren, en 23% “use other remuneration compensation to compensate for inequity” aanwendt. Marktdruk en strakke budgetten zetten de compensation policy tweemaal onder druk.
Maar vooral ontstaat er een tegenspraak met de logica van het performance management-beleid waarbij de (bewezen) prestaties uit het verleden lichter wegen dan de (gepercipieerde) potentiële prestaties van nieuwaangeworvenen.
Dit brengt ons bij een tweede uitdaging …
2.Performance management in transitie
Vele organisaties hebben de traditionele jaarlijkse performance management cyclus verlaten, of overwegen een grondige herziening ervan. De omslag van een jaarlijkse prestatie-evaluatie naar een ander aanpak levert ook uitdagingen op voor het traditioneel opgezet salarisherzieningsproces; in vele gevallen heeft het compensation review-proces een “klassieke” prestatie-evaluatie nodig om te functioneren. Een prestatiescore levert een richtlijn en budget op voor de merit, meer de jaarlijkse prestatiescore is de maatstaf voor een evenwichtige verdeling. Bij het verlaten van die traditionele prestatie-evaluatie komt dan ook de legitimiteit van het klassieke merit-systeem in het gedrang. Ook hier dringt een andere benadering zich op.
3.Merit-praktijk botst met de verwachting
Uit de Mercer Rewards Practice Survey blijkt ook dat ‘gemiddeld’ genomen de effectief toegewezen merit door vele factoren bepaald wordt maar slechts voor de helft door ‘performance’, ook competentie(groei) bepaalt slechts voor 5% de merit. Dit in combinatie met lage meritbudgetten brengt een situatie mee waarin –zeker tijdens salarisrondes- de geloofwaardigheid van de gehanteerde compensation policy vaak sterk bekritiseerd wordt .
4.Cafetariaplannen vertroebelen (soms) duidelijke keuzes inzake Reward-beleid
Cafetariaplannen hebben de laatste jaren enorm aan populariteit gewonnen. De combinatie van duidelijke protocol-akkoorden met fiscus en sociale zekerheid en de beschikbaarheid van goede beheersinstrumenten hebben de populariteit sterk doen toenemen. Gedreven door een duidelijke fiscale optimisatie leveren deze plannen vaak een onmiddellijke win-situatie voor medewerkers. De eerste geconsolideerde resultaten tonen aan dat de fiscale optimisatie een primaire drijfveer is in de beslissingen van medewerkers. In die zin vormen ze ook een uitdaging om in andere domeinen een coherenter beleid uit te voeren (vb: mobiliteit).
Bovenstaande voorbeelden zijn niet exhaustief, noch zijn al deze situaties de facto problematisch, maar ze vormen wel een aanleiding om het bestaande beleid en discours te evalueren. Specifieke problemen worden al te vaak geïsoleerd en technisch benaderd.
De uitdaging bestaat erin om een duidelijk kader uit te tekenen waarin elk van deze pijnpunten coherent behandeld kan worden. Dat bredere perspectief is de Employee Value Proposition; dit is het logische kader waarin de relatieve waarde van Reward in het geheel kan afgewogen worden naast andere componenten als persoonlijke groei & ontwikkeling, waarden & zingeving binnen de organisatie etc.
Aanzet om duidelijke keuzes te maken: Wat is het belang van Reward in ons aanbod?
Pasklare antwoorden zijn er niet, maar zicht op een aantal kritische elementen helpt een helder verhaal uit te tekenen, en het relatieve belang van Reward-componenten (in het totale pakket) te bepalen en kan mee helpen bepalen waaraan we de schaarse budgetten willen besteden.
“Is de verloning een differentiator in ons aanbod?”, is hierin een kernvraag die vaak niet gesteld wordt.
In een eerste aanzet poog ik steeds beschikbare gegevens te groeperen:
1.Basis HR-indicatoren
Personeelsverloop: vrijwillig – onvrijwillig? ; kost/ -evolutie ; Bradford factor ; HR-delivery model, organisationele indicatoren als span-of-control etc.
2.Marktpositionering & budgetprognoses
De marktpositionering blijft het het startpunt om een Reward-beleid uit te tekenen; ook al beperkt het zich tot basiscomponenten (als basissalaris en total cash). Marktpositioneringen zijn een goed startpunt, maar ook niet meer dan dat. Het gevaar schuilt er sterkt in (al-dan-niet gepromoot door de consultant) om het gemiddelde te kopiëren, “we follow a median market policy”.
3.Profiel medewerkers: bestaande, nieuwe & gezochte
Ondanks de veelheid aan data die zich in verschillende HR-systemen bevindt, blijft een goed zicht op je huidige en gewenste toekomstige medewerkers in vele organisaties vrij schaars, of komen ze niet verder dan wat elementaire demografische opdeling (vb: leeftijd, geslacht ed). Dit en een gefundeerd zicht op de toekomst, maakt het ook moeilijk om de opbouw van het beloningspakket te beoordelen.
4.Perceptie van management en personeel
Bestaande gegevens zetten je in deze ook al een heel eind op weg: Engagement survey resultaten, exit interviews, candidate (experience) reviews , externe reviews (vb: Glassdoor) etc. Het is duidelijk dat dit ook met de nodige omzichtigheid benaderd moet worden (zeker Glassdoor-reviews), maar anderzijds is de perceptie ook de realiteit in social media, en dus ook een belangrijk deel van de beleving van je medewerkers.
****************
Door deze combinatie van bestaande policies, pijnpunten en brede HR indicatoren als uitgangspunt te nemen -zelfs zonder éénduidige synthese of conclusie- is een zinvolle discussie en evaluatie van de huidige praktijk mogelijk. Ook bij algemene tevredenheid. De bestaande EVP vertaald in beleidslijnen processen, tools en organisatiepraktijken kunnen bevraagd en aangepast worden met als met als belangrijkste doelstelling een beter aansluiting vinden met de –gewenste en reële- ervaring van medewerkers.
Concreet kan de uitkomst van deze strategische Reward denkoefening dus even goed een herpositionering als sterke performance-oriëntatie zijn, als een niet-differentiërende hygiëne-factor. Waarbij deze laatste dan omgezet wordt in eenvoudige en efficiënte processen, met duidelijke en goed opgebouwde (ervaringsgebaseerde) barema’s waarbij keuzemogelijkheden binnen flexible reward-plannen beperkt worden. Maar vaak is het vooral een combinatie van focus in beleidskeuzes met een gerichte vereenvoudiging in processen en toepassingen.
Het is vooral ook een uitnodiging tot reflectie naar de toekomst toe; om de Reward-filosofie en de ervaring van medewerkers beter met elkaar te laten aansluiten en tot een hogere waardering ervan te komen.
****************
[1] In dit artikel verwijzen we met “Compensation & Benefits” (C&B) naar de vele technische en operationele aspecten, en met “Reward” verwijzen we naar het bredere conceptuele kader waarin naast de concrete loonbegrippen, ook intrinsieke voordelen zitten en tevens verwijzen naar het belang van het (totale) pakket in het gehele HR-beleid en de zogenaamde Employee Value Proposition (EVP), de link met andere domeinen zoals Performance mgt, competitiemanagement & opleiding, loopbaanbeleid etc.
