Hun ervaringen mondden uit in een aantal werkbare en aantoonbare manieren om snel goed gedragen oplossingen te vinden, samen met hun cliënten. Maar ook in een ruimere context, toegepast op organisaties en op omgaan met verandering en moeilijkheden, blijken deze handvaten even effectief.
Semantiek en niet-wetende houding
Vertrekkend vanuit het idee dat ieder mens een expert is van zijn eigen zijn en kunnen, is het onmogelijk om helemaal te begrijpen wat de capaciteiten, drijfveren en bagage zijn van de andere.
Taal en semantiek, bekeken vanuit metaperspectief, zijn te vaag om echt te begrijpen en dus onmogelijk correct in te schatten of erop te reageren, tenzij je zoekt naar verdieping en details in wat er gezegd wordt. Begrippen zoals gevoeligheid, strategie en stressbestendigheid zijn containerbegrippen die het verdienen om in een goed gesprek uitgediept te worden. Elk van ons vult deze algemene begrippen in vanuit een eigen referentiekader.
De basis van een goed gesprek is een luisterende houding, waarbij de focus ligt op begrijpen door te vragen naar details tot er een gemeenschappelijke grond is gevonden om het gezegde echt te bevatten. Dergelijk begrip vraagt een open houding van beide gesprekspartners, waarin geen plaats is voor oordelen, meningen en adviezen.
Vanuit het metaperspectief bekeken, is het onmogelijk om niet te communiceren. Ook het niet gezegde, verbaal of lichamelijk, is communicatie. Oprechtheid en authenticiteit hebben zo automatisch een impact op de boodschap en het gesprek.
Vanuit een open en niet-wetende houding wordt het bij het aangaan van een gesprek heel eenvoudig om te doorgronden wat de echte boodschap is van de gesprekspartner.
Een mooi voorbeeld is een selectiegesprek dat als doel heeft de potentiële kandidaat te doorgronden en zijn of haar toekomstige gedrag en houding te kunnen inschatten. Bovenstaande indachtig, hebben zowel de recruiter, de manager, de organisatie als de kandidaat mogelijk een andere invulling van het gesprek. In gesprekken waar onduidelijkheid heerst, is het moeilijk om oprecht en authentiek te antwoorden en zo een duidelijk beeld te geven of te krijgen van de capaciteiten, noden, mogelijkheden en moeilijkheden.
Een gesprek geleid vanuit de niet-wetende houding geeft veel ruimte om echte antwoorden te bekomen. Bovendien creëert het een sfeer van oprechte interesse en menselijkheid, waardoor de kandidaat zich gerespecteerd voelt. Dit wordt als positief ervaren, wat dan weer de employer branding van de organisatie ten goede komt. Feedback geven wordt zo heel eenvoudig. Een kwalitatieve aanwerving hoeft niet noodzakelijk gepaard te gaan met ingewikkelde technieken.
Analyse van de uitzonderingen
Afstappen van de gewoonte om stil te staan bij wat de oorzaken van moeilijkheden zouden kunnen zijn, blijkt een verademing. Gezien iedereen een expert is van zijn eigen denken en kunnen, met een ander referentiekader, lijkt het quasi onmogelijk om tot een consensus te komen rond oorzaak en oplossing.
Stilstaan bij uitzonderingen lijkt een eenvoudige manier te zijn om snel duidelijkheid te krijgen over wanneer moeilijkheden zich niet voordoen. Stilstaan bij wanneer iets wel lukt, vanuit de niet-wetende houding, geeft een veilige en constructieve basis voor het zoeken naar oplossingen.
Bij conflictmanagement bijvoorbeeld, wordt vanuit deze manier van werken niet stilgestaan bij de analyse van verschillende mogelijke oorzaken of verantwoordelijkheden. Een gesprek openen, vanuit de vraag of er ook momenten zijn waarop er geen conflict is, en dit in detail bevragen, levert heel veel nuttige informatie op.
Wat reeds aanwezig is en wat reeds werkt, is een deel van de oplossing. Wat werkt, hoeft niet opgelost te worden; er moet net meer van gedaan worden. Het is een tijdsefficiënte manier van werken omdat je ingaat op het bestaande goede en werkbare voor de gewenste situatie. Er wordt geen tijd verspild aan discussies met een neerwaartse spiraal. Er worden geen schuldigen gezocht en er vindt geen onomkeerbare communicatie plaats. De gesprekspartners voelen zich veilig en worden gewaardeerd in hun expertise en wezen door de focus op de mogelijkheden die er al zijn.
De sfeer van een dergelijke discussie voelt positief, opbouwend en waarderend aan. Het legt een solide basis om na te denken hoe deze kleine uitzonderingen uitvergroot kunnen worden. De echte oplossing heeft grond gevonden in de sessie om verder uit te groeien op de werkvloer, mogelijk zelfs zonder verdere begeleiding.
Moeilijkheid of beperking
Er bestaat een wezenlijk verschil tussen moeilijkheden en beperkingen. Bij het leiden van een team kom je beide tegen. Beperkingen geven een begrenzing aan waar de leider niet omheen kan en die hij als vast moet beschouwen. Budgetten, vastgelegde headcounts, de visie, langetermijnstrategie en waarden van de organisatie, … als operationeel leidinggevende bepalen deze gegevens het kader waarbinnen je oplossingen kan zoeken voor de dagelijkse uitdagingen. Op sommige zaken heb je geen impact, of je daar nu mee akkoord gaat of niet. Ook de capaciteiten en mogelijkheden van teamleden kunnen beschouwd worden als een beperking.
De uitdaging om binnen het bestaande kader, met de middelen die voorhanden zijn, met alle moeilijkheden om te gaan, staat of valt met hoe de leidinggevende naar de uitdagingen kijkt. Proberen te veranderen wat niet te veranderen valt, leidt tot frustratie en onrust, zowel bij de leidinggevende zelf als bij de teamleden. Moeilijkheden daarentegen kan je opnemen en kunnen leiden naar oplossingen.
Leading from 1 step behind
Een leidinggevende die op te lossen moeilijkheden wil opnemen en een niet-wetende houding kan aannemen, die helpt kijken naar de uitzonderingen die wel goed lopen en daarmee aan de slag wil gaan, kan dit makkelijk door te leiden “from 1 step behind”. Leiden door de dialoog tussen mensen te faciliteren, en de context te verduidelijken en te bewaken. Oplossingsgericht leidinggeven situeert zich tussen en achter de groep, en niet voor de groep door middel van een uitwerkte visie of door een consensus vragen rond vooraf voorbereide oplossingen. Het is een veilige manier om waarderend met het team te brainstormen en duidelijkheid te krijgen waar het wel goed gaat en hoe dat nu al lukt.
De lessen die hieruit getrokken worden, worden automatisch gedragen door het team. Tijdens deze besprekingen komt een constructieve mindset boven en een besef dat niet alles slecht gaat. Er groeit een geloof in de mogelijkheid dat er al een goede basis is en dat dit de juiste weg is om de oplossingen te vinden die werken.
Als het niet werkt, doe dan iets anders
En als de oplossingen naderhand toch niet de gewenste uitkomst geven, zoek dan naar andere opties. Terug in detail bekijken wanneer het wel lukt, vanuit een andere context, een ander klantendossier, noem maar op, levert steevast interessante informatie op. Met deze informatie kan je dan samen met het team verder zoeken naar andere mogelijke oplossingen. Iets wat niet werkt durven loslaten, stimuleert een gedragen verantwoordelijkheid en wakkert een positieve creativiteit en openheid van de groep aan.
Kleine stappen
Doelen en objectieven mogen moeilijk en moeten uitdagend zijn. Iets opsplitsen in kleinere, haalbare doelen motiveert om er effectief voor te blijven gaan. Het is niet iedereen gegeven om objectieven te vertalen naar kortetermijndoelstellingen. Zelfs het behalen van een kleine stap in de goede richting is al een verwezenlijking. Kleine stappen zijn het vermelden waard en mogen gevierd worden. Het geeft energie en zin om de volgende stap of barrière te nemen.
Weerstand
Door de methodiek te focussen op het werkende en werkbare voor individu, team of organisatie is er minder gelegenheid tot weerstand en conflict. Komen die er toch, dan is het voldoende om een stap terug te zetten, er vanuit metaperspectief de waarde en de rol van te bekijken en die daarna als waardevolle informatie weer mee op te nemen in het proces.
Geboeid om meer te weten of hierrond samen in gesprek te gaan? Contacteer me gerust op Natalie.Neyt@tasscoffee.be.
