Beheers de sociale ergernissen.

Een ergernis is volgens woordenboeken een zaak die gevoelens van onvrede en boosheid oproept. Het begrip sociale ergernissen is 15 jaar geleden onder de naam irritants sociaux ingevoerd in de Franse HR -literatuur.  Men heeft het hier over de tekortkomingen en concrete problemen in een onderneming die frustratie en soms zelfs verontwaardiging oproepen bij de werknemers. Voorbeelden zijn slechte arbeidsorganisatie, micromanagement, gebrek aan waardering, bureaucratische overlast, gebrek aan materieel, onzekerheid, onveiligheid op het werk, niet naleven van rechtsregels, tekort aan leiderschap. Bij uitbreiding kan het ook gaan om materiële problemen zoals kleerkasten die niet op slot kunnen, propvolle vuilbakken, te weinig parkeerplaatsen en een tekort aan propere koffiekopjes kort na de middag. Problemen die weinig gekend zijn op directieniveau.

Ze tasten de kwaliteit van de sociale relaties min of meer aan en uiten zich in demotivatie, absenteïsme en grote turnover.

De aandacht voor ergernissen is niet nieuw. In 1959 publiceerde Herzberg zijn Two-Factor theory om het onderscheid te onderlijnen tussen motiverende en demotiverende factoren op het werk. Hij benadrukte het belang om aandacht te besteden aan wat hij hygiëne factoren noemt om demotivatie te voorkomen.

Ergernissen op het werk zijn laaghangend fruit voor vakbonden om diensten te bewijzen aan hun leden. Ze verzamelen de problemen, kaarten die aan bij de leidinggevenden, dwingen oplossingen af en valoriseren hun interventie bij hun achterban. Sociale ergernissen voeden het syndicaal cliëntelisme. Vakbondsafgevaardigden excelleren in de kunst van de dramadriehoek.

Als voortdurende ergernissen een collectieve dimensie krijgen omdat er te veel zijn, frequent voorkomen en meerdere mensen aanbelangen, ontstaat een sfeer van verwaarlozing en onrechtvaardigheid. Een sfeer die kan escaleren in een open conflict. Een aanleiding kan een staking ontketenen.

Het echte probleem achter sociale ergernissen is dat de directie en de leidinggevenden de kans missen om de werknemers te bewijzen dat de werkgever een goede werkgever is. Sociale ergernissen geven geloofwaardigheid aan de vakbonden omdat ze nodig zijn om dagdagelijkse problemen op te lossen. Ze rollen de rode loper uit voor inmenging van vakbonden in de arbeidsorganisatie.

Geef de vakbonden wat de vakbonden toekomt

De vakbonden hebben een plaats gekregen binnen ons economisch model. De wetgever heeft wetten gestemd en de sociale partners hebben cao’s gesloten om de inspraak van werknemers en macht van vakbonden te organiseren. Dit heet het collectief arbeidsrecht. Die regels kanaliseren het conflict tussen werkgever en werknemers en hun vakbonden. Het is het resultaat van politieke en sociale democratie. Regels die stand houden sinds het sociaal pact van 1944 en die niemand wil opzeggen.

Het probleem in vele organisaties is dat de regels niet gekend zijn, laat staan dat ze gehandhaafd worden. Twee voorbeelden.

De werknemer kan zich laten bijstaan door een (1) vakbondsafgevaardigde als hij/zij een probleem heeft op het werk. Hij/zij heeft dat initiatiefrecht maar dan pas na een eerste gesprek met de direct leidinggevende. Wat moeten we er dan van denken als drie delegees aan de deur van een HRD kloppen om een fout op een loonbriefje te bespreken?

Het CPBW heeft een zeer brede bevoegdheid van informatie en raadpleging inzake welzijn op het werk. De beslissingsbevoegdheid is beperkt tot punctuele punten. Wat moeten we denken van de werknemersvertegenwoordigers die eisen dat ze akkoord moeten gaan met de keuze van de persoonlijke beschermingsmiddelen?

Toegegeven, dit is een legalistische visie waarvan sociologen en practici afstand nemen. Het antwoord op de kritiek is dat de toepassing van regels om belangenconflicten te ordenen de basis is van elk vertrouwen tussen sociale gesprekspartners. Ook al botsen de belangen, de regels om het conflict te kanaliseren zijn democratisch tot stand gekomen. Machtsuitoefening om zelf de regels niet toe te passen is niet consequent met de eis dat anderen de regels toepassen en geeft aan de anderen een reden om op hun beurt de regels niet toe te passen.

De regels toepassen zorgt voor voorspelbaar gedrag, de basis voor vertrouwen.

Verzorg de sociale communicatie

In vele ondernemingen gebeurt het sociaal overleg onder een kaasstolp. Het is een gebeuren zonder neutrale getuigen. Werknemersvertegenwoordigers en vakbondsafgevaardigden communiceren direct met werknemers om hun rol te valoriseren. Zo lang de werkgever niet communiceert over dit gebeuren blijven leidinggevende verweesd achter en zijn de werknemers aangewezen op de exclusieve informatie die de vakbonden verspreiden. Een monopolie is nooit goed, ook niet i.g.v. informatiemonopolie. De werkgever heeft er veel belang bij zelf informatie te verspreiden over de sociale actualiteit in zijn organisatie en zijn eigen accenten te leggen. De werknemers hebben recht op twee klokkengeluiden.

Het officieel verslag is geen communicatiemiddel want het komt te laat, is dikwijls te omslachtig en opgesteld in een stadhuistaal. Niets verbiedt de werkgever onmiddellijk na overlegvergaderingen zijn leidinggevenden en zelfs het personeel een objectief relaas van de werkzaamheden te verspreiden.

Bovenal investeer in direct leidinggevenden.

De kwaliteit van het sociaal overleg tussen werkgever en vakbonden hangt af van de kwaliteit van de gezagsverhouding tussen de medewerker en zijn directe chef. Wanneer de direct leidinggevende het werkgeversgezag correct uitvoert, inspraak geeft aan zijn/haar teamleden en de kleine en grote problemen oplost, ontstaat er ruimte in de werking van de overlegorganen om over het beleid van een bedrijf te spreken. Er is een direct verband.

De kwaliteit van de gezagsuitoefening door leidinggevenden is gebonden aan een paar voorwaarden:

-De eerste is de formele erkenning van de sociale rol van de leidinggevenden. De functieomschrijving en het organigram moeten dit duidelijk maken. De HR-manager zal er de nodige vaardigheden kunnen uit afleiden. Die zijn richtinggevend voor de selectie en rekrutering van nieuwe managers en training.

-Volgt de nodige informatie die de managers moeten krijgen. Hierboven was al sprake van de communicatie rond het sociaal overleg. Dat is het minste. Managers krijgen ook een zicht op de sociale strategie, richtlijnen om conflicten op te lossen en om de belangrijkste regels zoals het arbeidsreglement toe te passen. Het is een zaak van onboarding en van permanente opleiding in leiderschap. Intervisie verhoogt de motivatie. Feedback en evaluatie helpen om bij te sturen.

Al deze stappen doen de leidinggevenden inzien in dat ze belang hebben om hun leiderschap aan te passen en dat ze geruggesteund worden door de directie.

Besluit: het voordeel van een sociale strategie

De vier beschreven componenten van een sociale strategie zijn de noodzakelijke voorwaarden om een evenwichtig, genormaliseerd sociaal overleg te voeren. Zij zijn de bouwstenen om een constructief overleg te voeren met het oog op een combinatie van goede loon- en arbeidsvoorwaarden, veilige arbeidsomstandigheden en productiviteit.

De basis leggen voor een goed sociaal overleg begint met een consensus op directieniveau over doelstellingen, indicatoren en investering. In vele ondernemingen betekent dit een heus veranderingstraject op alle niveaus.

Voor wie meer wil weten raad ik het boek “Survivalgids van het ondernemingsoverleg” aan (uitgegeven door Lannoo Campus).